妮妮

公司的一个重要产品在做了若干年后，陆续出现萎缩态势。分公司做得幸苦不得要领，集团公司总部对各地每月反映上来的数字报表不满。2006年我的任务就是带领团队重新进行产品设计和改进、产品包装、制定产品实施规范和形成一整套行之有效的监督、推进、管理机制。
由于该产品涉及分公司太多，我每天都要奔走于各大区老总举行的电话会议，以了解情况和指导各地招商进度。电话会议最重要的工具就是多方电话机了，因为长得扁平多角，所以我们都叫它“八爪鱼”。好一段时间我上班第一件事情就是给行政打电话“请安排几点在哪的八爪一下”，就这样从春节后就天天会议，日日“八爪”了。
“八爪鱼”的魅力在于可以同时把公司总部职能机构、大区总经理、地方分公司总经理这三级管理架构汇到一起，但你说我说好不热闹，各方都很自我，都有自己的一套想法和做法，工作默契不容易达成。那到底我们在做什么？我们该做什么？估计这个问题应该从每个“爪”开始。
从我开始。
我是总部“爪”。要做好这只“爪”，首先工作目的是什么？要达到目的我要通过什么手段来实施？我们没有直接的客户，也不直接创造利润，我们的存在目的和存在价值，应该就在于要证明：通过我们的努力，各地分公司在总部的统一领导下会比其作为独立实体表现得更好，而且总部还能创造足以补偿其成本的价值，让公司获得更多的母合优势。所以，总部爪的最大作用是寻找机会、等待机会、战略规划、产品设计、制定行动纲领。是顾问，而不是保姆和“碎催子”。
但是问题是，我觉得我在做保姆和“碎催子”。任何执行环节都要考虑到、设计到、电话到、无数环节的操作手册、无数文档模板、甚至小到分公司开会背板上写什么……分公司只要填空即可。这和我上面分析的工作目的是不吻合的。哪出错了？还是我对“顾问”理解错了？